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21歲的騰訊價值觀變了 任宇昕與張小龍在思考什么?

2019-11-13 15:01:01 點擊: 來自:財經大作手

21世紀經濟報道 21財經App 白楊 北京報道

11月11日,騰訊迎來了21歲生日,并正式對外公布了新使命愿景“用戶為本,科技向善”。這是騰訊自2003年以來,對企業文化進行的第三次升級。早在5月,馬化騰就通過朋友圈透露了“科技向善,我們新的愿景和使命”,所以外界的關注點也都聚焦于使命和愿景的變化上。

事實上,騰訊的價值觀也發生了“一點變化”,從過去的“正直、進取、合作、創新”,更新為“正直、進取、協作、創造”。

據21Tech獨家獲悉,騰訊將價值觀中的“合作”變為“協作”、“創新“變為”創造“,其實是來自于騰訊COO任宇昕和騰訊高級執行副總裁張小龍的推動,而這背后,他們對騰訊公司管理運營乃至工作方式的觀察和思考。

任宇昕的兩次推銷

按照往年慣例,騰訊總辦成員都會在司慶日與員工開展一場link time交流,今年也不例外。據參會員工透露,任宇昕在會上透露,自己曾向總辦提過兩次要把“合作”改成“協作”,但第一次“推銷”時,沒有得到普遍認同,直到最終方案快要定下來的時候,他又嘗試推銷一次,結果很快就通過了。

從今年下半年任宇昕公開對外表達以及采訪中可以發現,盡管“合作”一直是騰訊的價值觀之一,但外部提出賽馬帶來的“隔離墻”、內耗等質疑,讓他產生了一些懷疑和思考。難道是騰訊人不愿意合作?或者騰訊人就是自私?這些肯定不是答案,他意識到,應該是騰訊內部合作的觀念或方案需要升級了。

這也是任宇昕兩次提議要把 “合作”改為“協作”的根本原因。在他看來,“協作”和“合作”有著明顯的不同。合作,是每個人有自己的目標和資源,每個人拿出一部分資源來做一件事,這件事需要每個人都能受益;而協作,是大家有一個共同的大目標,在這個大目標下面,每個人的資源都是共享的,只是分工不同,最終都是服務于大目標。

其實把“合作”和“協作”比喻成王者榮耀中的“單排”和“五黑”可能更容易理解。單排的情況下,你可能會盡可能讓自己多吃一些資源,保證個人數據很“漂亮”,這樣即便最后輸了,也是隊友的責任。而在五黑的情況下,每個人得到多少資源,都是基于贏的目標而分配,可能某個人的數據很差,但它也是服務于五個人共同的目標。

這和互聯網行業熱衷的OKR類似,它聚焦企業目標,驅動員工目標與組織目標對其再細化為行動。這種運作形式促使英特爾、谷歌等科技巨頭實現了爆炸性增長。并且,它還不完全只是一種目標和績效管理方式,同時也是一種內部溝通機制,它為企業管理運營提供了四種利器,其中一種就是協同。

任宇昕希望團隊內部的做事方式是大家都服務于總體的大目標,而不是各自的小目標,這樣的話,員工在工作中發現一些資源,可能是和自己的分工無關,但只要對實現大目標有幫助,便會直接分享給其他人,而不是按照需求各顧各的。

這種團隊共事的模式有點像開源,鼓勵開放、共享、互利共贏。也像是在Web時代,互聯網按照通用協議、標準連接在一起,實現跳轉和信息互通,這是互聯網的初衷。在任宇昕看來,這也應該是互聯網公司的協作方式。

據PCG(平臺與內容事業群)員工透露,任宇昕曾在PCG內部描述過一種理想的協作狀態,即每個團隊的工作都是一段函數,這些函數有它的接口,其他人的函數可以互相調用,全部連在一起,整個公司就是一個龐大的程序。

事實上,任宇昕描述的工作方法和觀念已經體現在PCG的一些改變上。不久前,任宇昕在接受21Tech的采訪時曾提及,他在PCG成立之初建立了高管合伙人制度,合伙人總共有9人,除了他之外還有8位VP。在這個合伙人制度下,考核單位不再是個人而是整個團隊,也意味著,大家要不僅要對自己的業務負責,也要對其他業務乃至整個PCG業務負責。

他當時告訴記者,這個合伙人制度是騰訊過去沒做過的事。現在來看,這個“自上而下”的案例,也是他實踐“合作”向“協作”轉變的試驗田。

張小龍的直觀感受

與任宇昕兩次“推銷”不同,張小龍提出“把創新改為創造”是他在一次總辦會議上隨口一說,當時沒多大反應,后來這個想法又被提出來,最終成為了騰訊新的價值觀。盡管張一龍認為“創新”和“創造”看似沒有什么本質區別,但之所以提出更改,是因為他的直觀感受。

在張小龍看來,創新是時時刻刻都存在的,每件事情不是簡單的重復,都是在創新,但“創造”意味著,在新的市場機會面前,應該有更多創造性的產品或者服務出來,而不是只做一些修補性的創新。

進一步理解,“創造”應該是一種系統性的工作,相比創新,也是一種更高的境界。以騰訊自身的產品為例,就像騰訊創造出小程序這個平臺后,上面還可以容納和鼓勵各種各樣的創新。

張小龍的直觀感受或者和騰訊過去在創新上的反思有關。據21Tech獲悉,騰訊內部以前有過很多創新中心,還產生過要不要成立創新中心、創新部門的反思,但最終這些中心都關掉了,因為得出的結論是,創新應該是每個業務日常都在做的事情。與此同時,騰訊內部還經常在討論,名品堂創造性和亮眼的新項目有沒有在變少。

當然,一個公司無論是創新還是創造,絕不是通過企業文化和價值觀就能解決的,它跟企業管理體系、激勵體系等密切相關。 張小龍提出的更改,更多的是對騰訊公司乃至對員工的提醒,希望大家日常工作中有創造更多新東西的意識,而不是只停留在字面上。

企業文化和價值觀解決的問題是牽引。通常來說,一個公司在規模小的時候,創始人團隊體現出來的工作思維方式和決策判斷,就是真實的企業文化。但當公司規模達到幾萬人時,則需要一個共同的企業文化和價值觀牽引,最終反應在公司戰略決策、管理制度,以及員工的工作方式和行為上。

對此,騰訊總裁劉熾平也提出,文化最后只有活在員工心里面,在員工每天的言行舉止里面去反映出來,才是最重要的。所以,一定要把文化當做一個產品去進行運營,同時也需要選擇與公司同行的人。“雖然不能控制每個人,但是我們有能力去選擇自己的目標、理想,并且可以選擇同行的人是誰。”

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